Disruptives Denken und Ambidexterität


 

Menschen lieben es, ihre Standpunkte und Weltsichten als wahr anzunehmen.

Eine Vielzahl empirischer Studien zeigt, dass dies sowohl für politische Einstellungen, Lebensentscheidungen als auch berufliche Entscheidungen von Führungskräften gilt (confirmation bias). Dies tun Menschen, weil es sich „gut anfühlt“, auf der richtigen Seite zu stehen – unabhängig davon, ob sie tatsächlich richtig oder falsch ist.

Disruptiver Wandel ist spätestens seit dem Zusammentreffen von Globalisierung und Digitalisierung ein permanent zitierter Begriff. Gerade im Zeitalter der disruptiven digitalen Transformation ist es zentral, diesen Mechanismus als Führungskraft und UnternehmerIn zu kennen. Die digitale Transformation verändert vor allem zwei Dinge:

1. jahrzehntealte Produkte werden plötzlich wertlos (siehe z.B. Eastman Kodak) und
2. die Art der Zusammenarbeit ändert sich substanziell (Netzwerk).

Gerade der erste Punkt hat viel mit der Unfähigkeit von Menschen zu tun, „auf die andere Seite“ zu sehen. Nur wenn disruptive Geschäftsmodelle frühzeitig als solche erkannt werden, ist es möglich, die eigenen klassischen Produkte zu retten.

Die Frage ist, wie Unternehmen sich noch besser auf permanenten disruptiven Wandel einstellen können. Die Antwort aus der evidenzbasierten wissenschaftlichen Psychologie lautet: Führungskräfte müssen die Grundlagen des disruptiven Denkens erlernen und aktiv in ihren Einheiten anwenden.

Ambidexterität ist dabei eine Form von praktischer Umsetzung disruptiven Denkens in Organisationen. D.h. alt Bewährtes wird beibehalten und wirtschaftlich gewinnbringend genutzt, während zugleich disruptiv und experimentell über zukünftige Produkte gedacht wird wie in einem Start-Up Unternehmen.

Die Forschung zu disruptivem (bzw. zu nicht disruptivem, konfirmatorischen Denken) konnte in den letzten Jahren große Fortschritte sowohl bei Grundlagen als auch Praxisanwendung von disruptivem Denken machen. Hieraus können direkte psychologische Technologien zu praktischen Anwendung von Führungskräften abgeleitet werden.
 

Was ist disruptives Denken?

Unter disruptivem Denken versteht man die individuelle Fähigkeit von Personen und/oder Gruppen, sich von ihren bisherigen Standpunkten, Einstellungen, Präferenzen oder Entscheidungen kognitiv und affektiv kurzfristig zu lösen und relativ urteilsfrei „auf die andere Seite“ zu sehen. Menschen fällt es evolutionsbedingt sehr schwer, sich von ihren grundsätzlichen Standpunkten zu entfernen. Dies zeigen 50 Jahre Forschung zur menschlichen Bestätigungstendenz (Confirmation Bias; z.B. Frey, 1986; Fischer & Greitemeyer, 2011), verzerrte selbstwertdienliche Informationsverarbeitung (Biased Assimilation; Ditto et al., 1998), positives Hypothesenthesten (Snyder & Swann, 1978) und Defensivmotivation bei Entscheidungen (Defense Motivation; Chaiken et al., 1989). Wenn Menschen eine Entscheidung getroffen haben (z.B. die Entwicklung von Produkt A), dann möchten sie überwiegend Informationen aus ihrer sozialen Umwelt hören, die diese Entscheidung (also Produkt A) unterstützen. Kritische Informationen, die gegen Produkt A (und vielleicht für Produkt B) sprechen, werden dagegen systematisch in ihrer wahrgenommenen Qualität abgewertet, unterschätzt und deshalb auch signifikant seltener in der sozialen Umwelt aktiv gesucht.

Genau dieser beschriebene Prozess der verzerrten Informationsverarbeitung ist das Gegenteil von disruptivem Denken. Disruptives Denken zeichnet sich aus durch

  • ausgewogene Informationsverarbeitung,
  • Unvoreingenommenheit,
  • kritisches Hinterfragen der eigenen Standpunkte und Präferenzen,
  • Offenheit für Erfahrung sowie
  • das Gefühl, Unternehmer im Unternehmen zu sein.

 

Im folgenden Seminarkonzept sollen an 2 Tagen genau diese Fähigkeiten zum disruptiven Denken in Theorie und Praxis vermittelt werden. 20 Jahre eigene Forschung zum disruptiven Denken und Entscheidungsverhalten von Menschen haben gezeigt (für einen Überblick, siehe Fischer et al., 2013), dass wir (a) mittlerweile sehr genau wissen wie disruptives Denken in seiner wissenschaftlich-psychologischen Grundlage funktioniert und (b) dass wir disruptives Denken zu einem guten Teil trainieren und gewinnbringend in Organisationen praktisch an Führungskräfte und MitarbeiterInnen vermitteln können.


Seminarkonzept für 2-tägigen Workshop: Disruptives Denken und Ambidexterität:
Theorie und Praxisanwendung

 

Tag 1

9.00-10.30 Uhr: Wissenschaftliche Grundlagen des disruptiven Denkens: Selektive Informationsverarbeitung (biased assimilation), konfirmatorische Informationssuche (selective exposure), positive Illusionen und Heuristisches Denken (Daumenregeln bei Entscheidungen)

Kaffeepause

10.45-12.15 Uhr: Praktische Übungen zur Reduktion von disruptivem Denken: Consider the Opposite, Advocatus Diaboli, Regulatory Focus und kontrafaktisches Denken

Mittagspause

13.15-15.00 Uhr: Wissenschaftliche Grundlagen zur Psychologie der Führung in einer disruptiven-digitalen Arbeitswelt: Adaptive Führung, Humanistische Führung, Transformationale Führung, Laterale Führung; Auswirkungen von Führung auf das Erleben und Verhalten von Menschen in disruptiven Arbeitsumwelten

Kaffeepause

15.15-17.00 Uhr: Praktische Übungen und Diskussion zu Führung in einer disruptiven Arbeitsumwelt: Überzeugung und Einstellungsänderung (Persuasion), Führung und Informationsverarbeitung, Motivation Unternehmer im Unternehmen, Psychologie des Start-up Unternehmens, Führung und Kreativität; agile Führungsmethoden

Tag 2

9.00-10.30 Uhr: Wissenschaftliche Grundlagen zu Ambidexterität in Organisationen: Zugang zum automatischen kognitiven System, Agilität, Persönlichkeitspsychologie, Selbstregulation, Kognitions- und Emotionsmanagement

Kaffeepause

10.45-12.15 Uhr: Praktische Übungen zu Ambidexeterität und Führung: Implementierung ambidextärer Führungsmethoden, Offenheit für Erfahrung, Neugier, Gedächtnisprozesse

Mittagspause

13.15-15.00 Uhr: Psychologie des Start-Up Unternehmens: Psychologie des Teams, Führung von Gruppen, Entscheidungsprozesse in Gruppen

Kaffeepause

15.15-17.00 Uhr Praktische Übungen zur Psychologie der Gruppe und Abschlussdiskussion: Messung von disruptivem Denken


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GfeO mbH I Gesellschaft für empirische Organisationsforschung
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