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Multitasking – ein Mythos

Multitasking ist ein Inbegriff der Effizienz und Produktivität und wird mittlerweile in vielen Berufen explizit als Eigenschaft vorausgesetzt. Wer viel gleichzeitig machen kann, der schafft mehr und ist erfolgreicher. Oft bekommen wir jedoch den Eindruck, Multitasking führe hauptsächlich zu Überforderung und Stress – und das seit Jahren immer mehr. Dieser subjektive Eindruck täuscht nicht: Umfragen der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) mit über 20.000 Beschäftigten zeigen, dass bereits 2006 70 % der Arbeitnehmer regelmäßig Multitasking ausführen mussten, während es 1998 noch 40 % waren. Gleichermaßen gaben 46 % an, bei ihrer Arbeit häufig unterbrochen zu werden und damit doppelt so viele, wie noch acht Jahre zuvor. Multitasking und Arbeitsunterbrechungen scheinen ein nicht mehr wegzudenkendes Merkmal unserer modernen Arbeitswelt geworden zu sein. In einem weiteren Projekt der BAuA gingen Forscher nun der Frage nach, welche Wirkung diese Merkmale auf Arbeitsqualität und Wohlbefinden des Einzelnen haben. Wie erstrebenswert ist Multitasking?
 

Was heißt Multitasking? Was sind Arbeitsunterbrechungen aus psychologischer Perspektive?
Vorweg: Multitasking bedeutet, es treffen viele Informationen auf einmal ein, die zumindest in der subjektiven Wahrnehmung gleichzeitig ausgeführt werden müssen. Forscher aus der Psychologie sind sich allerdings schon seit langem einig, dass die bewusste Aufmerksamkeit gar nicht geteilt werden kann. Folglich ist Multitasking eher ein schneller Wechsel zwischen Aufgaben, anstatt deren simultanes Bearbeiten. Und so ein Wechsel braucht Zeit. Echtes Multitasking ist im Grunde nur bei hoch automatisierten Abläufen, bei denen die zentrale Exekutive umgangen werden kann, möglich. Zum Beispiel ist es kein Problem, spazieren zu gehen und gleichzeitig zu telefonieren. Deutlich anders verhält es sich bei komplexeren Aufgaben, hier sind primär der präfrontale Cortex und das Arbeitsgedächtnis involviert. In Multitaskingaufgaben schneiden daher auch Personen mit hoher fluider Intelligenz besser ab. Allgemein gilt jedoch: Die Multitasking-Fähigkeit des Gehirns ist mehr Mythos als Arbeitsrealität. Diffizile Aufgaben gleichzeitig auszuführen klappt nicht. Mit Multitasking gehen auch häufig Arbeitsunterbrechungen einher - jemand kommt kurz rein, ein Kollege hat eine Frage, das Telefon läutet und so weiter. Bei einer Unterbrechung geraten zwei Aufgaben in Konflikt. Wie beim Multitasking sind die zugrunde liegenden Prozesse Aufgaben- und Aufmerksamkeitswechsel.
 

Eine Feldstudie
Das eingangs erwähnte Forschungsprojekt der BAuA aus dem Jahre 2013 ging diesem Thema nach. Zwar wurden im Labor schon häufig die Auswirkungen von schnellem Aufgabenwechsel und Unterbrechungen auf das menschliche Gehirn untersucht, jedoch gab es in Deutschland bislang noch keine Feldstudie zu dem Thema. Die untersuchte Stichprobe bestand aus Pflegekräften, da diese einen sehr informationsintensiven Berufe ausüben, der durch viele Unterbrechungen gekennzeichnet ist. Mittels einer Tagebuchstudie wurde ein zusätzlicher Fokus auf den Einfluss des Alters gelegt. Die Ergebnisse sprechen Bände: Unabhängig vom Alter verringern Unterbrechungen und Multitasking die Leistung deutlich und erhöhen das subjektive Beanspruchungserleben. Genauer betrachtet sind die Leute am Abend erschöpfter, neigen zu mehr Irritationen, vergessen Aufgaben schneller und empfinden generell einen höheren Workload, unter dem die Qualität ihrer Leistung leidet. Ältere Beschäftigte werden durch Unterbrechungen noch stärker beeinträchtigt als Jüngere. Erklärt wird das durch eine geringere Verarbeitungsgeschwindigkeit und eine abnehmende Fähigkeit zum schnellen Aufgabenwechseln. Dies soll natürlich nicht heißen, dass Alter ein genereller Faktor von Leistungseinbußen ist. Bei komplexen, erfahrungsbasierten Aufgaben, welche die kristalline Intelligenz fordern, schneiden Ältere weiterhin besser ab. Für sie sind vor allem Zeitdruck und Forderungen an basale kognitive Fähigkeiten schwierig.
Dabei weicht die eigene Wahrnehmung häufig von der Realität ab, wie amerikanische Forscher herausfanden. Sie führten einen Multitaskingtest mit Studenten durch und fanden heraus: Wer besonders schlecht abschnitt, gab gleichzeitig an, besonders oft Dinge gleichzeitig zu erledigen. Gerade ihnen fiel es schwer, Ablenkungen auszublenden und sich auf eine Handlung zu konzentrieren. Naheliegend ist, dass Personen glauben, sie seien gut in Multitasking, einfach nur weil sie sich oft selbst dabei beobachten.
 

Was macht Multitasking genau mit uns?
Aus eigener Erfahrung kann wohl jeder gut beschreiben was Multitasking manchmal mit einem macht: Wir fühlen uns überfordert oder sind über die Person verärgert, die einem die fünfte Aufgabe zuschiebt. Dazu kommt die Frustration, die gestellten Aufgaben nicht erfüllen zu können. Die Folge ist chronischer Stress. Auf objektivem Level sind hier primär Aufmerksamkeit, Konzentration und Gedächtnis gefordert. Alles kognitive Funktionen, die mit dem Alter tendenziell abnehmen. Besonders problematisch ist dies, wenn wir bedenken, dass durch den demographischen Wandel Arbeitnehmer immer älter werden. Bei Multitasking und Unterbrechungen stehen diese kognitive Ressourcen unter Dauerbeanspruchung. Wenn ausreichende Erholungsphasen fehlen, bleibt das Beanspruchungsniveau dauerhaft hoch und ein entspannter Zustand ist nicht mehr möglich. Die Gedanken kreisen endlos um die unbearbeiteten Aufgaben und ein Gefühl des Kontrollverlusts kann sich einstellen. Damit verbunden sind häufig negative Emotionen. Und die wiederum sind relevant für schleichend kommende psychische Folgeschäden.
 

Was macht Multitasking mit einem Unternehmen?
Zusammenfassend betrachtet zeichnet die aktuelle Forschungslage ein klares Bild: Ab einer bestimmten Anzahl an Unterbrechungen und multipler Aufgabenziele leidet die Arbeitsqualität. Darauf folgen signifikant höhere Fehlerraten und längere Bearbeitungszeiten. Diese offenkundige Misswirtschaft von Arbeitszeit spüren auch die Arbeitnehmer selber. Im Stressreport des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales gaben 17 % an unter Multitasking und 44 % unter Unterbrechungen zu leiden. Psychische Erkrankungen, die auf solche Belastung folgen können, sind mittlerweile an Platz zwei der Ursachen für Arbeitsunfähigkeit. Sie liegen damit nur noch hinter den Skelett-/Muskelerkrankungen. Im Jahr 2012 kam es in Deutschland zu 59 Mio. Arbeitsunfähigkeitstagen aufgrund psychischer Erkrankungen, was Bruttowertschöpfungs- und Produktionsausfallkosten von insgesamt 16,5 Mrd. € mit sich brachte.
 

Was mache ich dagegen?
Unser Gehirn lässt echtes Multitasking wahrscheinlich nur bei absolut routinierten Aufgaben zu. Die meisten Arbeiten sind dafür jedoch zu komplex und Multitasking per se zu verhindern, ist in vielen Berufen nicht möglich. Routine als Allheilmittel funktioniert also nicht.
Folglich gibt es zwei Möglichkeiten: Entweder erstens die Belastungsfaktoren zu verringern oder zweitens den Umgang mit ihnen zu verändern. Bei Ersterem besteht die Herausforderung darin, ein Umfeld zu bieten, in dem die eigenen Kompetenzen optimal genutzt werden können und gesundes Arbeiten bis zum Rentenalter möglich ist. Daran angelehnt sind Forschungen aus dem Bereich Person-Enviroment-Fit. Diese sehen das subjektive Wohlbefinden als eine Interaktion aus persönlichem Arbeitsstil und externalen Anforderungen – immer mit Blick auf eine altersgerechte Arbeitsgestaltung. Wenn dieser Fit angestrebt wird, kann Überforderung vermieden werden. Da können praktische Tipps schon kleine Veränderungen bringen: Laut der BAuA sei es effektiver, Aufgaben zu priorisieren und neue Arbeiten bis zum Erledigen der anderen hinauszuzögern. Sie empfehlen außerdem Aufgaben zu bündeln und Blockzeiten für bestimmte Aufgabengruppen einzurichten. Eben Single- statt Multitasking.
In der Studie mit Pflegekräften erwiesen sich Gesundheitszirkel als wirksame Intervention. Solche Zirkel sind partizipative Verfahren mit dem Ziel, Arbeitsbedingungen zu verbessern. Das heißt, bei regelmäßigen Gruppentreffen werden Belastungen analysiert und dann Interventionsansätze erarbeitet. In den nächsten Sitzungen wird dann besprochen, wie die Umsetzung bisher klappt und wo es Probleme gibt. Dabei nehmen einzelne Betroffene sowie Entscheidungsbefugte teil. In der Studie der BAuA trafen sich 10 Teilnehmende alle zwei Wochen für je zwei Stunden, natürlich auf freiwilliger Basis und während der Arbeitszeit. Die Zirkel konnten kleine positive Effekte bewirken: Die Beschäftigten hatten das Gefühl eines größeren Handlungsspielraums und kostenneutrale Verbesserungen stellten sich ein. Dabei helfen schon einige kleine Veränderungen. Es wurde beispielsweise mit dem OP vereinbart, dass dort ab jetzt selber Ärzte über deren Pieper angefordert werden, als dies durch das Pflegepersonal machen zu lassen, was eine enorme Entlastung für diese bedeutete.
Schlussendlich gibt es viele kleine Tipps, um Belastungen zu reduzieren. Allerdings ist in den meisten Fällen wahrscheinlich ein kontextspezifischer Lösungsansatz am sinnvollsten. Deswegen sind Gesundheitszirkel ein naheliegendes Konzept – sie können den Rahmen dafür darstellen.
 

Fazit
Arbeitsunterbrechungen und Multitasking wirken sich nachgewiesenermaßen negativ auf das subjektive Wohlbefinden und die objektive Arbeitsleistung aus. Um beides zu vermeiden, können einerseits individuelle Strategien einwickelt werden und zum anderen gemeinschaftliche Verbesserungsvorschläge in sogenannten regelmäßigen Gesundheitszirkeln besprochen werden.
 

Glossar

Feldstudie: Eine wissenschaftliche Forschung unter natürlichen, „wirklichen“ Lebensbedingungen, also außerhalb des Labors.

Fluide Intelligenz: Die weitgehend angeborene Fähigkeit schnell und abstrakt zu denken. Beinhaltet Problemlösen, schnelles Lernen und Mustererkennung. Nimmt mit dem Alter tendenziell ab.

Kristalline Intelligenz: Das angesammelte Faktenwissen, welches sich Menschen im Laufe ihres Lebens aneignen. Umfasst auch Wortschatz und soziale Kompetenz. Nimmt mit dem Alter tendenziell zu.

Person – Environment – Fit: Konzept von Rosenstiel (2003), wonach die Person mit ihrer jeweiligen Arbeitsumgebung übereinstimmten sollte.
 

Quellen

Baethge, A., & Rigotti, T. (2010). Arbeitsunterbrechungen und Multitasking. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. Online unter http://psyga.info/fileadmin/user_upload/PDFs/BAuA_Studie_Arbeitsunterbrechungen_und_Multitasking.pdf

Bitte nicht stören! Tipps zum Umgang mit Arbeitsunterbrechungen und Multitasking (2017). Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. Online unter https://www.hs-augsburg.de/Binaries/Binary21721/A78.pdf

Bailey, B. P., & Konstan, J. A. (2006). On the need for attention-aware systems: Measuring effects of interruption on task performance, error rate, and affective state. Computers in Human Behavior, 22, 685-708.

Bühner, M., König, C. J.,Pick, M., Krumm, S. (2006). Working memory dimensions as differential predictors of the speed and error aspect of multitasking performance. Human Performance, 19 (3), 253-275.

Sanbonmatsu, D. M., & Strayer, D. L. (2013). Who multi-tasks and why? Multi-tasking ability, perceived multi-tasking ability, impulsivity, and sensation seeking. Plos One. Online unter http://journals.plos.org/plosone/article?id=10.1371/journal.pone.0054402

Stressreport Deutschland 2012 (2012). Bundesministerium für Arbeit und Soziales. Online unter http://www.bmas.de/SharedDocs/Downloads/DE/PDF-Publikationen/Publikation-Stressreport-kurzfassung.pdf;jsessionid=3777B56BDA4E8669864EB10ABDAF5E26?__blob=publicationFile&v=2

Rubinstein, J. S., Meyer, D. E., & Evans, J. E. (2001). Executive control of cognitive processes in task switching. Journal of Experimental Psychology, 27 (4), 763-797.

Volkswirtschaftliche Kosten durch Arbeitsunfähigkeit 2012 (2012). Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. Online unter https://www.baua.de/DE/Themen/Arbeitswelt-und-Arbeitsschutz-im-Wandel/Arbeitsweltberichterstattung/Kosten-der-AU/pdf/Kosten-2012.pdf?__blob=publicationFile&v=2

 

© Franziska Sagner

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