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2. Regensburger Scientific Leadership Day

Am 13. November 2017 fand unser 2. Regensburger Scientific Leadership Day statt.
Dieses Jahr ging es in der TechBase um das brandaktuelle Thema „Arbeit und Arbeiten 4.0“. Wir waren glücklich, den rund 50 Teilnehmer*innen inspirierende und erkenntnisreiche Vorträge von Expert*innen mit neuesten wissenschaftlichen Erkenntnissen aus der Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie, den Wirtschaftswissenschaften und namhaften Unternehmen bieten zu können. In den Pausen erfolgte ein reger Informations- und Erfahrungsaustausch (der sicherlich auch durch das auf Zustimmung stoßende Catering unterstützt wurde). Die Erreichung unseres Ziels „Bringing evidence-based Psychology to Organizations“ wurde laut Meinung vieler Anwesender (sowohl von Unternehmen, Institutionen als auch Universitäten kommend) einhellig bestätigt.
 

Den Auftakt machte Prof. Dr. Peter Fischer (Universität Regensburg, Inhaber des Lehrstuhls für Sozial-, Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie) mit seiner leidenschaftlich vorgetragenen impulsreichen Keynote „Führung 4.0? Organisationen im kognitiven Zeitalter“.

Zu Anfang wurden verschiedene Aspekte der „Führung 4.0“ ausführlich beleuchtet (u.a. Künstliche Intelligenz, Design Thinking, laterale und humanistische Führungsstile und Dezentralisierung).
Die beschleunigte digitale Transformation in Unternehmen und die resultierenden, teils radikalen Veränderungen in der Art der Zusammenarbeit (z.B. immens beschleunigte Informationsverarbeitung, Robotik, Mensch-Maschine-Schnittstelle) hätten große Bedeutung für Führungskräfte.
Des Weiteren seien unterschiedliche Aspekte der Psychologie der digitalen Transformation wie Informationsverarbeitungs-Prozesse, Einstellungen und Werte der Organisationsmitglieder, Führungskräfte-Entwicklung, Generationenunterschiede, unternehmerisches Mindset bei Kreativität und Eigenverantwortung, generelles Lernen von Start-Ups und Transfer- und Effekt-Sicherung zu berücksichtigen.
Anschließend gab es konkrete Empfehlungen für die Praxis: Für die Erhöhung der Erfolgswahrscheinlichkeit im Kontext „Organisation und Führung 4.0“ seien sowohl die Befähigung zu disruptivem Denken (Fischer et al., 2011), als auch psychologische Grundkenntnisse für Führungskräfte (u.a. Psychologie des Einzelnen und der Gruppe, Kognition, Emotion, Motivation und Verhaltensregulation) wichtig – Denn mit diesen „Werkzeugen“ könne den Gefahren der selektiven Informationsverarbeitung (systematische Suche nach meinungskonsistenten Informationen), so z.B. reduzierte Kritikfähigkeit und Wahrscheinlichkeit für Konfliktlösung, effektiv begegnet werden (in diesem Zusammenhang bemerkenswert: Über 99% der zerebralen Prozesse verlaufen unbewusst).
Abschließend unterstrich Prof. Dr. Fischer die Wichtigkeit von psychologischen Technologien wie Design Thinking, Big Data und evidenzbasierter Führung (humanistisch, adaptiv und digital).
 

Michael Staab (Continental Regensburg, Personalleiter) schilderte in seinem Vortrag „Mensch und Roboter im Team“ die Situation am Standort Regensburg, wo „intelligente“ Roboter schon längst unterstützende Tätigkeiten in allen Funktionsbereichen übernommen hätten.

Die Digitalisierung bedürfe insbesondere neuer Rahmenbedingungen für die Arbeit.
Die (Weiter-) Qualifizierung der Mitarbeiter*innen sei ein essentieller Bestandteil der Strategie Continentals, sich den aktuellen und zukünftigen digitalen Herausforderungen stellen zu können – Diese würde sowohl erwartet, als auch gefördert werden.
Vor allem ältere Mitarbeiter*innen müssten offen gegenüber neuen Technologien eingestellt sein. Für diese wäre transparente Kommunikation von Seiten der Führungskräfte wichtig.
Im Zuge der Digitalisierung würden einerseits zwar Berufe verschwinden (da es keinen Bedarf mehr nach ihren korrespondierenden Tätigkeiten geben werde), im Gegenzug aber neue Berufsbilder entstehen.
Trotz des Bestrebens, die Herausforderungen der digitalen Transformation bestens meistern zu können, würde nach Staab letztlich der Mensch und seine Gesundheit nach wie vor die zentrale Rolle einnehmen.
 

„Werte in der Arbeitswelt der Zukunft“ mit Fokus auf „WERTvoller“ Führung waren das Thema von Prof. Dr. Claudia Peus (TUM, Inhaberin der Professur für Forschungs- und Wissenschaftsmanagement).

Erfolgreiche Führungskräfte zeichne, neben anderen wichtigen Persönlichkeitseigenschaften (u.a. Selbstvertrauen, emotionale Stabilität), insbesondere ein hohes Maß an persönlicher Integrität aus. Nachfolgend wurde auf drei Formen von Führungsstilen eingegangen.

Transformationale Führung:
Diese sei gekennzeichnet durch inspirierende Motivierung, intellektuelle Stimulierung, individualisierte Behandlung und idealisierten Einfluss und würde zu Extra-Anstrengung, Innovation und Leistung führen. Die Realisierung könne u.a. durch Vorbildfunktion, Mentorschaft, Kommunizieren einer Vision und Setzen von hohen Zielen erfolgen. Entscheidende Veränderungen beträfen die digitale Transformation und die demographische Entwicklung.

Authentische Führung (wertorientiert):
Die Dimensionen seien Selbsterkenntnis, ausgewogene Informationsverarbeitung, Moral und Transparenz. Dieser Führungsstil zeige positive Auswirkungen auf u.a. Zufriedenheit mit Vorgesetzten und Leistungsbereitschaft. Vertrauen in Form von wahrgenommener Vorhersagbarkeit der Führungskraft würde zu arbeitsbezogenen Einstellungen und wahrgenommener Teameffektivität führen (Peus et al., 2012).

Dienende Führung (wertorientiert):
Unter den Schlüsseleigenschaften seien z.B. Unterstützung, Verantwortlichkeit, Mut, Bescheidenheit und Versöhnungsbereitschaft vertreten.
Die Führungskräfte-Befragung 2017 durch die Wertekommission lieferte interessante Ergebnisse bezüglich der für die Teilnehmenden besonders wichtigen Werte. Vertrauen und Verantwortung kristallisierten sich als die wichtigsten Werte heraus, sowohl bei den individuellen Kernwerten (auch im Langfrist-Trend), als auch beim digitalen Wandel (Hattendorf et al., 2017). Auf den Plätzen folgten Integrität und Respekt.
Zum Ende ihres Vortrags ging Prof. Dr. Peus auf den Begriff „Super Human Intelligence“ im Kontext der Digitalisierung ein. Nach S. Hawking würden „Computer die Menschen mit künstlicher Intelligenz innerhalb der nächsten 100 Jahre überholen“ …
 

Prof. Dr. Thomas Steger (Universität Regensburg, Inhaber des Lehrstuhls BWL II) beleuchtete in seinem Vortrag „Die Zukunft der Arbeit im Kontext der Digitalisierung“ drei Merkmale der neuen Arbeitswelt und sich daraus ergebende Herausforderungen.

Merkmal 1: Neue Akteur*innen
In dieser Gruppe seien in erster Linie die „Digital Natives“ (Generation, die mit dem Internet aufgewachsen ist) zu nennen, die neben neuen Kompetenzen (z.B. Medien und IT) auch neue Vorstellungen von Arbeit (u.a. flexible Arbeitszeiten) in Unternehmen einbringen würden. Aufgrund ihrer technologischen Affinität fungierten sie oft als digitale Treiber in Unternehmen.

Merkmal 2: Neue Strukturen
Bei der Entgrenzung der Arbeit käme es zu einem fließenden Übergang zwischen Arbeit und Freizeit, während die Flexibilisierung der Arbeit zu neuen Arbeitszeit-Strukturen führen würde. Die Virtualisierung der Arbeit hätte eine Unabhängigkeit von Ort und Zeit und das Entstehen neuer Beschäftigungsformen (z.B. Crowdworking) zur Folge, würde aber auch neue psychische Belastungen nach sich ziehen (z.B. Hilflosigkeit, Überwachung).
Des Weiteren entstünden neue Organisationsformen (z.B. virtuelle Teams) und es käme zu einer Verschiebung der Machtbalancen in Unternehmen (ausgelöst durch die zunehmende Bedeutung von IT-Kompetenz).

Merkmal 3: Neue Prozesse
Bedeutend seien u.a. betriebliche Re-Strukturierungen (z.B. Arbeitsplatz-Verschiebungen) und Veränderungen in der inner- (z.B. Maschine-Maschine-Kommunikation) und außerbetrieblichen (z.B. Vertrieb-Kunde-Schnittstellen) Kommunikation.

Wichtige Herausforderungen:
Generell sei es erforderlich, die Veränderungen kritisch zu hinterfragen und darauf an-gemessen und verantwortungsvoll zu reagieren. Durch die Digitalisierung bestünden neue Regelungsbedarfe (z.B. bei Mediennutzung, Datenschutz, Standardisierung) und die Notwendigkeit einer adaptierten Personalarbeit (z.B. bei Personal-Gewinnung und -Erhaltung, Gesundheitsmanagement). Es zeigten sich deutliche Verschiebungen bei der Balance zwischen den Produktionsfaktoren von Kapital und Arbeit.
Abschließend regte Prof. Dr. Steger mit der kritischen Frage nach der Beherrschung der neuen Technologien (z.B. hinsichtlich des insbesondere unabsehbaren Potenzials der Künstlichen Intelligenz) zum Nachdenken an.
 

PD Dr. Eva Lermer (LMU, Wissenschaftliche Mitarbeiterin; Universität Regensburg, Dozentin am Lehrstuhl für Sozial-, Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie) referierte zum Thema „Unternehmerische Risikoeinschätzungen und Risikoverhalten im Kontext disruptiver Arbeitswelten“.

Sie verstand es, den Zuhörer*innen einleitend auf lockere und interaktive Weise psychologische Begriffe zu erklären, die für das Thema relevant werden sollten.
Menschen würden bei Konfrontation mit den unterschiedlichsten Fragen automatisch und unbewusst Entscheidungen (mentale Abkürzungen in Form von sogenannten Heuristiken) fällen, die systematisch verzerrt sein können – So z.B. bei der individuellen Einschätzung von Risiken (Eller et al., 2013). Hier beeinflusse die Verfügbarkeit von verschiedenen psychologischen Parametern (z.B. Gedächtnis, Medienpräsenz, persönliche Erfahrung) die Häufigkeitseinschätzung von Risiken. Typischerweise würde einerseits die Wahrscheinlichkeit von Ereignissen überschätzt, die (objektiv betrachtet) relativ selten auftreten, und andererseits die Wahrscheinlichkeit von Ereignissen, die (objektiv gesehen) relativ häufig auftreten, unterschätzt (z.B. Flugzeugabsturz versus Autounfall). Wichtige Erkenntnis: Das Verhalten sei abhängig von der „gefühlten“ Wahrscheinlichkeit.
Die „Construal Level Theory als Entscheidungstheorie“ (Lermer, 2013) besage, dass eine Information (z.B. ein Ereignis) in einem Entscheidungsprozess mehrere Stufen durchlaufe, bis es final zu einer Entscheidung (entweder basierend auf konkretem oder abstraktem Denkstil) käme.
Der Einfluss des Denkstils auf das Risikoverhalten ließe sich verallgemeinern: Beim konkreten Denkstil sei die Risikobereitschaft niedriger (im Vergleich zum abstrakten Denkstil).
Abschließend erklärte Dr. Lermer noch bemerkenswerte Zusammenhänge für die Praxis im Hinblick auf Entscheidungen, die Gruppen treffen. Diese tendierten zu extremeren Entscheidungen (im Vergleich zum Mittel der Einzelentscheidungen) – Hierbei seien verstärkende Variablen sowohl die besondere Offenheit von Menschen gegenüber Argumenten, die die eigene Meinung bestätigen, als auch das starke Bedürfnis, von einer Gruppe gemocht zu werden.
 

Stefan Döring (wissenschaftlicher Berater der GfeO) gab mit seinem Vortrag „Recruitment 4.0 – Personalgewinnung in Zeiten der Digitalisierung und #New Work“ einen aktuellen thematischen Überblick und Ausblick in die Zukunft. Drei Tasks kamen zur Sprache.

Task 1: Digitales Selbstverständnis
„Digital ist keine Software, es ist eine Denkweise!“ müsse als selbstverständliches Mindset (Mentalität) in das Bewusstsein der Menschen implementiert werden. Wichtig sei, dass HR (Human Resources) u.a. überzeugend ein Verständnis für die digitale Transformation schaffen, gleichzeitig Ängste nehmen und in diesem Kontext als Treiber und Vorbild fungieren.

Task 2: Digitales HRM (Human Resource Management)
Die Digitalisierung verändere die Personalgewinnung in allen Kontaktpunkten aufgrund des geänderten Suchverhaltens, der zunehmenden Nutzung von Google und Social Media seitens der Bewerbenden. Nach einer Studie (CareerBuilder, 2014) hätten über 40% der Befragten Google (sehr) häufig genutzt, um nach offenen Stellen zu suchen, nur 5% hätten sich mehr als 30 Minuten Zeit für das Ausfüllen einer Bewerbungsmaske genommen und 50% hätten den Online-Bewerbungsprozess abgebrochen, da eine Registrierung obligatorisch gewesen sei. Es bestünde heute folgende Diskrepanz – Einerseits zwischen dem Bestreben auf Seite der Arbeitgeber*innen, Bewerbungen über ein Formularsystem bearbeiten zu können, und andererseits der fehlenden Akzeptanz auf Seite der Bewerbenden. Erwähnenswert erscheine bei der Suche nach passenden Angeboten der aktuelle Trend zur persönlichen Empfehlung (versus der Online-Stellenbörse) mit 50%iger Erfolgsquote bei 1/3 aller Besetzungen (IAB, 2016). Letztlich biete aber nur der Computer eine objektive Bewertung von Bewerbungen (frei von Beobachtungsfehlern und Diskriminierung).

Task 3: New Work
Das Konzept postuliere die zentralen Werte Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gemeinschaft (Bergmann) mit dem Ziel, neue Arbeitsbedingungen zu schaffen. Herausforderungen für die Personalgewinnung bestünden u.a. darin, offen gegenüber innovativen Technologien und (konstruktiver) Kritik aus den eigenen Reihen eingestellt zu sein. Digitale Führung müsse u.a. Vorbildfunktion übernehmen, Potential fördern, Freiraum geben und in der Lage sein, das „Große Ganze“ erklären zu können.
Abschließend erläuterte Döring die Schlüsseleigenschaften von Recruiter*innen 4.0 – Diese seien u.a. das Erkennen von Chancen der Digitalisierung, die Neugierde auf Veränderungen, das Wissen darüber, online Vertrauen schaffen zu können, Communities zu verstehen und subsummiert, proaktiv zu sein und immer lernen zu wollen (denn wir befänden uns erst im Anfangsstadium der Digitalisierung).
 

Last but not least hielt Dörthe Dehe (Geschäftsführerin der GfeO) ihren interaktiven Vortrag „Good Work – was für Menschen gute Arbeit ausmacht – heute und in der Zukunft“ am Ende eines langen und informationsreichen Veranstaltungstages.

Die Arbeitswelt 4.0 sei geprägt durch Humanisierung und Demokratisierung, was den Menschen und seine Bedürfnisse (historisch erstmals) in den Mittelpunkt stellen würde. Gleichwohl seien bei den Auswirkungen von digitalisierten Arbeitswelten u.a. eine höhere Arbeitsbelastung und Zunahme der Überwachung und Kontrolle zu konstatieren (DGB, 2016).
Eine insbesondere menschengerechte (digitale) Gestaltung von Arbeitsbedingungen müsse sozialen Standards genügen (z.B. bzgl. Arbeitsinhalten, Entlohnung, Weiterentwicklung der Persönlichkeit). Die hierfür zentralen Faktoren bilde das aus der evidenzbasierten wissenschaftlichen Organisationspsychologie stammende GfeO-5-Faktorenmodell der Arbeitszufriedenheit (Fischer & Dehe, 2015) ab, das Absentismus (Krankenstand), Fluktuation und Motivationsverlust in Organisationen statistisch signifikant vorhersage (und reduzieren könne). Dessen Implementierung und regelmäßige Updates würde Unternehmer*innen, Führungskräfte und Personaler*innen gegebenenfalls dabei unterstützen, ihre Organisationen effektiv(er) und effizient(er) zu steuern.

Faktor 1: Individuum
Spezifische Aspekte seien Resilienz (im Unternehmenskontext die Fähigkeit, unter schwierigen Umständen konstruktive Arbeit leisten zu können (Sagner, 2016), Selbstregulation, persönliche Zielsetzung und Persönlichkeitseigenschaften (Big Five: Psychologisches 5-Faktorenmodell).

Faktor 2: Tätigkeit
Spezifische Aspekte seien u.a. Arbeitsintensität und Aufgabencharakter (z.B. Anspruch, Variabilität, Komplexität).

Faktor 3: Gruppe
Spezifische Aspekte seien soziale Integration (Schaffung von Nähe) und Konfliktregelung.

Faktor 4: Organisation
Spezifische Aspekte seien Hierarchieausprägung (z.B. hierarchieflach, partizipativ) und Aufstiegsperspektiven.

Faktor 5: Führung
Spezifische Aspekte seien wahrgenommenes Führungsverhalten (z.B. bei humanistischem Führungsstil (Fischer & Frey, 2013), Bescheidenheit).

Gute Arbeit der Zukunft weise u.a. folgende wichtige Kennzeichen auf: Digitale Arbeit und Selbstmanagement als essentielle Qualifikationen, Arbeit ohne (zeitliche und räumliche) Grenzen, Teamwork zwischen Mensch und Maschine, nicht-lineares Denken als (weiterhin) menschliche Domäne, Gestaltungsspielräume und Führung auf Distanz (auch über unpersönliche Kanäle Aufbau und Pflege einer persönlichen Bindung).
Zusammenfassend betonte Dehe, dass sinnvollen Erfahrungen im Arbeitskontext, sowohl beruflichem als auch privatem „Wohlfühlen“ von arbeitenden Menschen und Empathiefähigkeit eine kardinale Bedeutung für (gute) Arbeit und Arbeiten 4.0 zukäme.

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