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Menschenbilder im Arbeitsleben

Der Arbeitsmarkt ist seit jeher geprägt von einem fluktuierenden Wandel an Arbeitern: Eine Generation löst natürlicherweise die nächste ab. Momentan übernehmen immer mehr Menschen, die Ende der 1970er Jahre und später geboren wurden, den Markt. Es handelt sich um die Generationen Y und Z – die sogenannten Digital Natives, für die technische Medien seit ihrer Kindheit ein natürliches Umfeld sind. Diese sind ihren Vorgängergenerationen natürlich weit überlegen, was den Umgang mit Medien und neuen Kommunikationsmöglichkeiten betrifft, haben aber auch veränderte Ansprüche an ihren Arbeitsplatz. Während Generation Y (geb. 1980-1995) noch nach beruflicher Sinnsuche sowie der Verschmelzung von Arbeit und Leben strebt, wollen jüngere Menschen aus der Generation Z (geb. 1995-2010) Arbeit und Privatleben vor allem wieder voneinander trennen. Um diese Menschen zu ihrer Bestleistung zu bringen, stellt sich die Herausforderung, für jede Generation aufs Neue das perfektes Arbeitsumfeld zu schaffen. Dabei müssen alle Jahre wieder die aktuell herrschenden Ansprüche und Menschenbilder überdacht werden. Hier eine kleine Geschichte davon, wie sich dieses Menschenbild in den letzten 100 Jahren veränderte und wie es so den Arbeitsmarkt prägte.
 

Arbeitspsychologie und Menschenbilder
Bevor auf verschiedene Menschenbilder eingegangen wird, sollte jedoch kurz geklärt werden, welche Rolle die Psychologie hier spielt. Tatsächlich widmet sich ein ganzer Forschungszeig den psychologischen Auswirkungen von Arbeit und vor allem deren optimaler Gestaltung. Solche Forschungen lassen sich natürlich nicht ungelöst vom Zeitgeschehen durchführen und sind immer abhängig von den gerade vorherrschenden Gesellschaftsnormen (z.B. wie wichtig beruflicher Erfolg für unser soziales Ansehen ist) und eben dem aktuellen Menschenbild. Diese grundlegenden Annahmen über die Natur des Menschen zeichneten sich in den letzten zwölf Jahrzehnten durch einen starken Paradigmenwechsel aus und prägten die Arbeitsgestaltung in jedem Jahrzehnt enorm. Auch sollte nicht unterschätzt werden, wie sehr der Umgang von Vorgesetzten mit ihren Mitarbeitern von solchen Konzepten abhängt. Seit 1900 gab es fünf Phasen, in denen sich das Menschenbild wandelte.

Economic Man
Die erste Phase begann zu Zeiten industrieller Massenproduktion im angehenden 19. Jahrhundert, als der amerikanische Ingenieur F. W. Taylor erstmals Mensch und Arbeit einer wissenschaftlichen Analyse unterzog. Sein erklärtes Ziel war schlicht die Rationalisierung von Arbeit, das heißt, alles Unnötige zu eliminieren und die Produktivität zu maximieren. Nach dem tayloristischen Menschenbild hat der Mensch eine natürliche Abneigung gegen Arbeit. Er muss ans System angepasst werden, um produktiv zu sein und bedarf dafür Führung und Sicherheit. Der Economic Man arbeitet entsprechend der Maxime des höchsten Gewinns und seine Motivation basiert allein auf extrinsischen, also finanziellen, Anreizen. Diese Ansicht wird auch häufig als Theorie X bezeichnet.

Wie würde der Economic Man für bessere Arbeitsbedingungen argumentieren? Gute objektive Bedingungen bedeuten effizienteres Arbeiten und somit höheren Gewinn für das Unternehmen und bessere Löhne für den Arbeitenden. Beide Seiten gewinnen also.

Ziel: Wirtschaftlichkeit und Schädigungsfreiheit

Social Man
Die zweite Phase wurde eingeleitet von den mittlerweile berühmten Hawthorne-Experimenten in einem Werk von Western Electric in Hawthorne, USA in den frühen 1930er Jahren. Um die Produktivität in der Fabrik zu steigern, verbesserte eine Gruppe Forscher für einen Teil der Arbeiter die Lichtverhältnisse, woraufhin deren Produktivität auch deutlich anstieg – bei den Arbeitern ohne Verbesserung des Lichts allerdings auch. Die Forscher erklärten sich dieses Phänomen folgendermaßen: Nicht die objektiven Gestaltungsfaktoren erzeugten produktivere Ergebnisse, sondern das Wissen, von Forschern beobachtet zu werden und Teil einer Untersuchung zu sein. Damit wurde erstmals die Wirkung anderer Personen auf individuelles Leistungsverhalten anerkannt und das Konzept des Social Man entwickelt. Demnach sind für den Menschen Gruppenzugehörigkeit und soziale Normen wichtiger als finanzielle Anreize.

Wie würde der Social Man für bessere Arbeitsbedingungen argumentieren? Wenn soziale Bedürfnisse wie Austausch oder Anerkennung erfüllt werden, fühlt sich der Mensch wohl, arbeitet gerne und ist somit auch produktiver.

Ziel: Zufriedenheit und Wohlbefinden

Self-actualizing Man
Ausgelöst durch Unzufriedenheit und schlechte Produktionszahlen trat in den 1960er Jahren der Ansatz der Humanisierung von Arbeit in den Vordergrund. Diese Phase ist durch die Erkenntnis gekennzeichnet, dass der Mensch durchaus zu Eigeninitiative fähig ist und nach Selbstverwirklichung strebt. Dadurch entwickelte sich das Konzept des Self-actualizing Man. Im Fokus liegen Sinnhaftigkeit, Verantwortung und Weiterentwicklung, die für individuelle Zufriedenheit entscheidend sind. Letztendlich führte dieses Gedankengut zur Entwicklung von Konzepten wie Job Enlargement, Job Enrichment und Job Rotation. Mit dem Social Man und Self-actualizing Man wurde Taylors Theorie X so eine Theorie Y entgegengesetzt.

Wie würde der Self-actualizing Man für bessere Arbeitsbedingungen argumentieren? Damit der Mensch sein volles Potential ausschöpfen kann, muss er die Sinnhaftigkeit seiner Arbeit erkennen können und zum autonomen Handeln befähigt werden.

Ziel: positive Persönlichkeitsförderung

Complex Man
Um 1990 wurde schließlich der Versuch aufgegeben, den Mensch durch Kategorisierung zu vereinfachen. Es wurde erkannt, dass Bedürfnisse von Person und Situation abhängig sind und sich individuell mit der Zeit ändern. Das daraus resultierende Menschenbild des Complex Man kann als Versuch betrachtet werden, alle vorherigen Menschenbilder zu integrieren. Jeder Mensch hat andere Motive, die ihn antreiben und demensprechend gibt es auch nicht den einen richtigen Weg für eine erfolgreiche Unternehmensführung. Dieser vielschichte Ansatz ist eine besondere Herausforderung für Führungskräfte: Sie sollten über ein möglichst gutes Auge für die aktuelle Situation und den individuellen Mitarbeiter verfügen und in der Lage sein, vielfältige Motivationsstrategien anzuwenden. Demnach macht es als Führungskraft wenig Sinn, Mitarbeiter ausschließlich nach Theorie X (= Führung durch Kontrolle) oder Theorie Y ( = Führung durch Anreize und Motivation) zu behandeln. Der Knackpunkt ist Flexibilität.

Wie würde der Complex Man für bessere Arbeitsbedingungen argumentieren? Arbeitsbedingungen sollten möglichst frei und dynamisch gestaltet werden, um ständig an die sich verändernden Motive und Motivationen des Menschen anpassbar zu sein.

Ziel: Individualisierung und Persönlichkeitsförderung

Virtual Man
Die heutige Arbeitsrealität, sprich seit ca. 2010, ist vor allem durch die ständige Erneuerung von Informations- und Kommunikationstechnologien geprägt. Da deren Einfluss auf den einzelnen Menschen nicht verleugnet werden kann, sprechen wir heute vom Zeitalter des Virtual Man. Dieser zeichnet sich durch eine starke Präferenz für Aktivitäten in Netzwerken aus und ist an ständige Veränderung und Unsicherheit adaptiert.

Wie würde der Complex Man für bessere Arbeitsbedingungen argumentieren? Der Mensch weiß um seine eigenen Grenzen und verlässt sich auf Technologien, um auf das Wissen und die Kompetenzen anderer zurückzugreifen. Kommunikationsmittel müssen reibungslos funktionieren.

Ziel: Gesundheits- und Persönlichkeitsförderung

Was wird noch kommen?
Der Blick in die Geschichte macht deutlich, wie sehr Menschenbilder von aktuellen Gesellschaftsentwicklungen geprägt werden. Möchte man also die Arbeitsmotivation einer Person verstehen, so muss man zuerst in seine Umwelt blicken. Momentan befinden wir uns in einer Hochphase der Digitalisierung und es ist schwer vorstellbar, dass diese rasante Entwicklung irgendwann zum Erliegen kommt. Doch könnte sich in der Generation Z, die nun langsam den Arbeitsmarkt betritt, eine Gegenbewegung zum Virtual Man abzeichnen. Bei vielen jungen Menschen wird der Wunsch, wenigstens zeitweise offline und unerreichbar zu sein, immer größer. So ist es nicht unwahrscheinlich, dass es zu einer Rückbesinnung auf ein einfacheres Leben mit klareren Strukturen kommt. Dies ist natürlich nur eines von vielen möglichen Szenarien, doch gerade diese Vielfalt und Unberechenbarkeit zeigt, dass Wissenschaften wie die Arbeitspsychologie sich nie auf bisherigen Erkenntnissen ausruhen und so nah am Nabel der Zeit bleiben sollten, wie es nur irgendwie möglich ist.
 

Glossar:

Job Enlargement: (Arbeitserweiterung): Quantitative Erweiterung des Aufgabenfeldes um Tätigkeitselemente mit ähnlichem Schwierigkeitsgrad. Ziel ist Abwechslung zu bieten und Monotonie zu vermeiden

Job Enrichment: (Arbeitsbereicherung): Qualitative Vergrößerung des Aufgabenfelds um hierachisch höher gestellte Aufgaben. Arbeitszufriedenheit soll gesteigert werden

Job Rotation: Mitarbeiter wechselt seine Tätigkeit in regelmäßigen Zeitabständen durch

Quellen:

Generation Z: Interview mit Prof. Christian Scholz (2015). Karriereführer.de. Retrieved from http://www.karrierefuehrer.de/branchen/wirtschaftswissenschaften/generation-z-interview-christian-scholz.html

Kauffeld, S. & Sauer, N. C. (2011). Vergangenheit und Zukunft der A&O Psychologie. In Arbeits- und Organisationspsychologie für Bachelor. Berlin: Springer.

Mayo, E. (1949). The Social Problems of an Industrial Civilisation. New York: Routledge.

Taylor, F.W. (1911). The principles of scientific management. New York: Harper & Brothers.

Ulich, E. (2011). Arbeitspsychologie (7.Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Fischer, P., Asal, K., & Krueger, J.I. (2014). Sozialpsychologie. Berlin Heidelberg: Springer Verlag.

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