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Im Flow

Wenn ich meine Arbeit hier richtig mache, dann erleben Sie Flow, während Sie diesen Artikel lesen. Sind Sie im Flow, dann versinken Sie vollkommen in die Tätigkeit des Lesens, ohne explizit darüber nachzudenken. Im Grunde ist dieses Flow-Erleben also ein Paradoxon. Während Sie vollkommen klar und konzentriert einer Tätigkeit nachgehen, liegt diese Aktivität außerhalb Ihres Bewusstseins – es entsteht eine Art Tunnelblick. Und hier liegt die Essenz des Flows, die ihn sozusagen zum heiligen Gral der Arbeitspsychologie macht: Leistung kann mühelos und frei von reflektierendem Nachdenken vollbracht werden. Die Motivation liegt in der Tätigkeit selbst. Das bedeutet, dass eine Arbeit, in der Flow erlebt wird, als weniger stressvoll wahrgenommen wird, während gleichzeitig die Leistungsfähigkeit auf ein Maximum ansteigt. Der optimale Arbeitszustand – doch in welchen Situationen entsteht Flow?
 

Der Flowbegriff
Der Begriff Flow wurde erstmals im wissenschaftlichen Sinne durch den amerikanisch-ungarischen Forscher Mihaly Csikszentmihalyi im Jahre 1975 geprägt. Der Psychologieprofessor an der University of Chicago beschrieb diesen mentalen Zustand als das selbstreflexionsfreie, vollkommene Verschmelzen in einer Tätigkeit und den eigenen Fähigkeiten. Dabei verändert sich das Zeiterleben derart stark, dass Stunden wie Minuten vergehen. Das Ich-Bewusstsein wird ausgesetzt und die Situation vollkommen beherrscht. Später wurden diese ersten wissenschaftlichen Erkenntnisse auf die Berufswelt erweitert. Die Antwort auf die Frage, wieso dem Flow Begriff ein so großer Forschungszweig gewidmet wird, ist einfach: Nicht nur das eigene Wohlbefinden ist gesteigert, sondern – wie bereits erwähnt – auch die Leistungsfähigkeit. Beispielsweise zeigte Professor Rheinberg der Universität Potsdam wie Studenten, die Flow während des Lernen auf Prüfungen erlebten, deutlich besser in ihrer Klausur abschnitten als Studenten, die kein ähnliches Erlebnis hatten. Seine Ergebnisse auf die Arbeitswelt übertragend postuliert Rheinberg, dass das konkrete Erleben einer Situation für das Leistungsergebnis entscheidend ist und nicht ein äußeres Ziel.

Wo findet man Flow?
Es gibt Berufe und Tätigkeiten, in denen Flow-Erleben häufiger auftritt als in anderen. So werden TänzerInnen oder ChirurgInnen während einer Operation vollkommen von ihrer Aufgabe absorbiert. Genauso verhält es sich beim Felsklettern oder Computerspielen. Alle diese Tätigkeiten haben gemein, dass nicht die erwartete Handlungskonsequenz den Anreiz darstellt (extrinsisch motiviert), sondern die Handlung selbst (intrinsisch motiviert). Diese Eigenschaften finden sich vor allem bei handwerklichen, künstlerischen oder sozial hoch interaktiven Tätigkeiten. Doch auch bei Büroarbeiten existieren flowfördernde Aktivitäten wie Triemer & Rau von der technischen Universität Dresden in einer Studie zeigten: Komplizierte, ungewöhnlichere Fälle oder Arbeiten am PC (z.B. Programmieren) erhöhen Flow, oberflächliche Bearbeitung, kurzzeitige Kundenkontakte, ein schlechtes Sozialklima oder häufige Unterbrechungen (z.B. Telefonanrufe) behindern diesen. Die beiden Forscherinnen postulieren, dass in praktisch jeder Tätigkeit ein Flowerlebnis möglich ist. In Anlehnung an Csikszentmihalyis ursprüngliche Definition sind folgende Punkte entscheidend: (1) die Anforderungen müssen klar und hoch sein (2) Fähigkeiten und Anforderungen müssen sich Balance halten.

Kann man Flow lernen?
Die bisherigen Erkenntnisse legen nahe, dass der Flow-Effekt in beinahe jeder Tätigkeit möglich ist. Aber ist Flow auch für jede Person möglich? Hier ist die Wissenschaft sich einig: Flow ist lernbar, doch der Lernprozess ist speziell: Um Flow zu erleben, müssen die mentalen Kräfte ins Hier und Jetzt gelenkt werden, verkrampftes Wollen und Versuchen lenken nur ab. Es dürfen keine Erwartungen an sich selbst gestellt werden, eine neutrale Einstellung ist erforderlich. Wird Flow einmal regelmäßig erlebt, so können neue Herausforderungen leichter bewältigt werden und Arbeiten werden systematischer und weniger oberflächlich angegangen – so der Psychologieprofessor Giovanni Moneta von der London Metropolitan University. Ein Expertiseeffekt stellt sich ein: Je häufiger Flow erlebt wird, desto leichter fällt das selbstvergessene Eintauchen in die Tätigkeit.

Was hat die Führungskraft damit zu tun?
Auf den ersten Blick erscheint Flow etwas sehr Persönliches zu sein. Doch neben innerer Bereitschaft sind auch äußere Bedingungen zentral. Führungskräfte können hier für ein optimales Umfeld zur Flow-Entstehung sorgen. Neben Multitasking, zu vielen Mails und Stress, beeinflussen vor allem Druck und Angst die Aufmerksamkeit. Sobald zu viel Druck entsteht, kreisen die Gedanken um Fragen wie „Ist meine Arbeit zufriedenstellend?“ „Wie werde ich bewertet?“. Ein Blick in eine nicht ganz naheliegende Branche – die Gamebranche – zeigt sehr gut, welche Bedingungen für ein intensives Flowerleben gegeben sein sollten: Wird eine SpielerIn besser, kommt er oder sie auf ein höheres Level. Genauso sollte es sich mit Arbeit verhalten: Mit steigenden Fähigkeiten sollten idealerweise auch die Anforderungen steigen.
Im Bestfall kennt die Führungskraft das Potential der MitarbeiterInnen und kann dementsprechend zugeschnittene Tätigkeiten bzw. Projekte vergeben. Dadurch wird ein fluktuierendes Anforderungsniveau erreicht, in dem Flow-Erleben leicht möglich wird. Das Niveau sollte dabei anspruchsvoll, d.h. für d. MitarbeiterIn gerade noch zu handhaben, jedoch nicht zu hoch sein.
Hier liegt der Unterschied zum Computerspiel: In der Arbeitswelt existiert in der Regel eine vorgesetzte Autorität, in deren Verantwortung es liegt, die Stärken der Anderen zu kennen und Aufgabenfelder danach zu verteilen. Genau wie im Spiel sollten jedoch widersprüchliche Anweisungen vermieden werden und Regeln und Anforderungen klar sein.
In einem guten Spiel ergibt sich ein Handlungsschritt als logische Konsequenz aus dem vorherigen. Diese Punkte sollten durch ein gute Führungskraft gewährleistet sein, gleichzeitig sollte diese jedoch auch als eine Art SupervisorIn agieren, denn: Wer im Flow ist, denkt weniger über mögliche Konsequenzen nach. So ist ein/e KletterIn im Flow zu mehr Risiko bereit, als davor.

Fazit:
Die Aufgabe der Führungskraft könnte wie folgt zusammengefasst werden: Es sollten schlüssige Regeln und schnelle Rückmeldung gegeben, Störfaktoren eliminiert und innerer Sinn gestiftet werden. Dabei stehen nicht die Ziele im Fokus, sondern die Fähigkeiten der Mitarbeitenden. Loslassen ist sinnvoller als zu stark zu insistieren oder Druck auszuüben. Denn es scheint: Wir sind dann am besten, wenn wir uns wie Kinder ganz dem Moment hingeben.
 

Quellen:

Cermakova, L. , Moneta, G.B., & Spada, M.M., (2010) Dispositional flow as a mediator of the relationships between attentional control and approaches to studying during academic examination preparation. Educational Psychology: An International Journal of Experimental Educational Psychology, 30 (5), 495-511.

Csikszentmihalyi, M.: Das flow-Erlebnis. Jenseits von Angst und Langeweile: im Tun aufgehen. 10. Auflage. Klett-Cotta, Stuttgart 2010.

Flow im Beruf. Das Geheimnis des Glücks am Arbeitsplatz. Klett-Cotta, Stuttgart 2004, ISBN 3-608-93532-0.

Good work: when excellence and ethics meet. Zus. mit Howard Gardner and William Damon. Basic Books, New York 2001, ISBN 0-465-02607-9.

Pfeifer, C., Wolters, G., & Hein, N. (2017). Komm in den Flow. Spektrum.de. Retrieved from http://www.spektrum.de/news/wie-flow-die-leistungsfaehigkeit-foerdert/1440968

Reimann, S. (2013). Leistung mit Leichtigkeit. managerSeminare, 188, 38-43.

Rheinberg, F. (2010). Intrinsische Motivation und Flow-Erleben. In J. Heckhausen & H. Heckhausen (Eds.), Motivation und Handeln, 4, 365-388. Berlin: Springer.

Triemer, A., & Rau, R. (2001). Positives Arbeitserleben: Psychophysiologische Untersuchungen zum Einfluss kognitiv- emotionaler Bewertung der Arbeitssituation auf Wohlbefinden und Gesundheit. Wirtschaftsverlag NW.

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