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Warum Geld nicht alles ist …

Wie wir mit Belohnung zu besseren Leistungen kommen und warum Geld nicht alles ist.

Ein kleines Gedankenexperiment: Angenommen Sie haben eine fantastische Idee für ein neues Produkt. Nun treffen Sie plötzlich auf 10 völlig fremde, unmotivierte aber hochfähige Personen. Sie sind sich sicher, dass Sie mit deren Hilfe Ihre Idee umsetzen könnten. Nur: Wie bringen Sie diese Leute nun dazu, zu tun was Sie wollen? Sie verwenden ein über 3000 Jahre altes System: Geld, denn Geld führt zu Leistung, so viel ist klar. Aber bringt rein monetäre Bezahlung wirklich die bestmögliche Leistung eines Menschen hervor? Oder gibt es eventuell bessere Systeme?
 

Warum Menschen arbeiten
Es ist ganz einfach: Damit Menschen arbeiten, entlohnt man sie, meist mit monetären Mitteln. Was so banal klingt, ist ein grundlegendes Prinzip des Behaviorismus, eine der früheren Forschungsrichtungen der Psychologie. Edward Thorndike beschrieb im frühen 20. Jahrhundert das Prinzip der operanten Konditionierung. Folgt auf ein bestimmtes Verhalten entweder ein positiver, angenehmer Reiz oder die Wegnahme eines negativen Reizes, so wird dieses Verhalten in Zukunft häufiger gezeigt. Folgt auf ein bestimmtes Verhalten ein negativer, aversiver Reiz oder die Wegnahme eines positiven Reizes, so wird dieses Verhalten in Zukunft weniger gezeigt. Ersteres beschreibt das Belohnungs-, das Zweite das Bestrafungsprinzip.

Dies ist auch die Grundlage einer kapitalistischen Marktwirtschaft: Arbeit wird mit Geld entlohnt. Verhalten von MitarbeiterInnen wird also durch Belohnung oder Bestrafung beeinflusst. Doch für Führungskräfte wird es aufgrund immer komplexerer Arbeitsprozesse fortlaufend schwieriger, Einblick in die einzelnen Handlungsschritte ihrer MitarbeiterInnen zu haben und diese zu kontrollieren. Detaillierte Anweisungen zu geben, ist teilweise kaum möglich. Daher müssen MitarbeiterInnen dazu bewegt werden oder bleiben, selbstständig zu handeln und ein inneres Handlungsmotiv zu entwickeln. Doch wie entwickelt sich so ein Motiv optimal?
 

Macht Entlohnung Sinn?
Die Forschergruppe um Psychologieprofessor Lepper von der Stanford University argumentiert: Sobald Menschen für etwas, das sie gerne tun, bezahlt werden, verwandelt sich diese Sache in Arbeit. Mit ihrer Ansicht stehen sie nicht alleine da, wie vor allem Experimente mit Schulkindern zeigen. Freude am Lernen wird nachweislich reduziert, sobald Kinder extrinsisch für ihre Arbeit belohnt werden, beispielsweise um den Anforderungen des Lehrers nachzukommen. Auf einmal kann einer Aufgabe ein profaner Wert zugemessen werden und die ursprünglich intrinsische Motivation – und mit ihr die vorhersagbar gute Leistung – schwindet. Wenn einer Wissenschaftlerin von ihrer Führungskraft eine gute Bezahlung für ein Projekt versprochen wird, dann motiviert das diese zwar, erschafft jedoch keine Leidenschaft und somit keine echte Kreativität für die eigene Arbeit- so Teresa Amabile, Professorin an der Harvard Business School.
 

Die richtigen Verstärker
Das ist natürlich ein extremer Ansatz und heißt auch nicht, dass Belohnungssysteme grundlegend etwas Schlechtes sind. Der Fokus muss nur von extrinsischen Anreizen auf intrinsische verschoben werden. Etwas moderater formulieren es die Forscher rund um Philip Rettler an der Wirtschaftsuniversität Wien. Sie erkennen grundsätzlich an, dass Geld verhaltensmotivierend wirken kann – mit Betonung auf „kann“. Höhere Entlohnung ist zwar erfreulich, führt jedoch nicht automatisch zu mehr Motivation. Die Freude über Geld ist kurzlebig und wird schnell selbstverständlich, wirkt also nur kurzzeitig motivierend. Die Faktoren, die jedoch den größten Erfolg versprechen, heißen Anerkennung, Lob und Kritik. Die ersten beiden wirken als positive, verhaltensstärkende Reize und letzterer als negativer, verhaltenshemmender Reiz. Der Vorteil dieser Faktoren liegt in einem sich selbstverstärkenden System: anlassbezogene Anerkennung und generelle Wertschätzung, Achtung und Respekt führen zu Selbstbestätigung. Selbstbestätigung führt zu mehr Leistung und diese wiederum zu Lob. Damit setzt sich ein wunderbarer Kreislauf aus Leistung, Anerkennung, Lob und Leistung in Gang.
 

Wie immaterielle Belohnungssysteme wirken
Immaterielle Anreizsysteme umfassen eine ganze Fülle weiterer Elemente: unter anderem direkte Anreize wie die Zusammenarbeit mit sympathischen KollegInnen bzw. Vorgesetzten und Mitbestimmungsrechte oder indirekte Anreize wie Status und Prestige. Allerdings wirken immaterielle Anreize nur, wenn sie die spezifischen individuellen inneren Motive einer Person aktivieren. Anreize müssen also mit den Wertevorstellungen, Erwartungen und Überzeugungen einer Person zusammenpassen. Eine Person, die kaum soziales Interesse an seinen Kollegen hat, wird durch ein besonders soziales Arbeitsklima, viele Betriebsfeiern oder ähnliches auch nicht motivierter. Anreizsysteme stellen zwar die Rahmenbedingungen zu Motivation der MitarbeiterInnen dar, müssen sich jedoch individuell angepasst werden.
 

Fazit
Alles in allem fügen sich die beschriebenen Forschungsmeinungen nahtlos in das Konzept humanistischer Führung ein. Die Aufgabe einer humanistischen Führungskraft ist es nicht, MitarbeiterInnen dauerhaft zu kontrollieren und jede kleine Tat zu belohnen oder zu bestrafen. Stattdessen sollte eine humanistische Chefin ihre MitarbeiterInnen zum selbstständigen Handeln befähigen und intrinsische Motivation unterstützen. Sicher spielen Gehälter und Boni hier eine Rolle. Zentral bleiben jedoch menschliche Werte, wenn es um maximale Leistungsförderung geht: Wertschätzung und Lob sind dabei die Verstärker, auf die es ankommt.
 

Glossar:

Behavorismus: Eine Theorie der Wissenschaft von menschlichem und tierischem Verhalten bei dem nur direkt beobachtbares, empirisch überprüfbares Verhalten von Interesse ist. Innere Prozesse werden nicht berücksichtigt.

Operante Konditionierung eine Form des Lernens, bei dem Verhalten durch Verstärkung häufiger und durch Bestrafung seltener wird. (Thorndike, 1913):

Extrinsisch: von außen angeregt, nicht aus eigenem Antrieb.

Intrinsisch: von innen angeregt, Tätigkeit wird um ihrer selbst willen ausgeführt.
 

Quellen:
Amaible, A. (1998). How to kill creativity. Harvard Business Review. 76 (5), 76-87.

Bloech, J. (2014). Personalführung auf der Grundlage von Anreizsystemen. Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie und Berufsakademie Göttingen

Fischer, P., Asal, K. & Krueger, J. (2013). Sozialpsychologie. Springer.

Lepper, M.R., Corpus J.H., & Iyengar S.S. (2005) Intrinsic and extrinsic motivational orientations in the classroom: Age differences and academic correlates. Journal of Educational Psychology. 97, 184-196.

Rettler, P., & Göll, S. (2010). Anerkennung und Kritik als Erfolgskriterium moderner Personalführung. Journal für Psychologie, 18 (2).

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