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Vom Sinn der Werte

Werte in der (Arbeits-)Welt – was das ist und warum sich Führungskräfte damit auskennen sollten

Jeder kennt den Begriff und die meisten von uns haben ihn auch schon privat wie beruflich verwendet oder sogar für sich in Anspruch genommen: „Das geht gegen meine Werte!“, „Das ist nicht wertekonform.“

Mit Werten ist es vielleicht wie mit Vertrauen – häufig spricht man erst darüber, wenn etwas fehlt, wenn wir merken, dass etwas nicht unseren Werten entspricht. Werden wir dann darüber befragt, welche Werte wir haben, dann fallen uns nach etwas Nachdenken Dinge ein wie „Gerechtigkeit“, „Freiheit“ oder „Menschlichkeit“. Und vielleicht reagieren auch Sie besonders empfindlich, wenn Ihre Werte verletzt wurden?

Ein Wert scheint also etwas zu sein, das uns wertvoll ist und nach dem wir versuchen, unser Handeln ausrichten.

Werte sind eng mit der individuellen Wahrnehmung, Einstellung, Motivation und dem Verhalten von Menschen verknüpft:

Auch die psychologische Forschung hat sich mit Werten auseinander gesetzt und liefert verschiedene interessante Blickwinkel:

Clyde Kluckhohn (1951, S. 395), ein bedeutender US-amerikanischer Ethnologe und Soziologe des vergangenen Jahrhunderts, forschte auch zu kulturell vorherrschenden Werteorientierungen. Er definierte einen Wert als eine – implizite oder explizite – Auffassung von etwas Wünschenswertem, etwas, das die Auswahl von „Arten, Mitteln und Zielen des Handelns beeinflusst“. Danach ist ein Wert also etwas, das wir anstreben.

Werte sind auch eng mit dem Konzept von Einstellungen verbunden. Persönliche Einstellungen können nämlich einerseits grundlegende Werte ausdrücken und Werte können wiederum Gegenstand von Einstellungen sein. Prof. Milton Rokeach veröffentlichte 1973 sein Werk „The Nature of Human Values“ und befand Werte, seien Interessen oder Aktivitäten, die auf einen Zielzustand gerichtet sind. Damit seien sie dauerhafte Glaubensvorstellungen, die Einstellungen beeinflussen.

Der Psychologe Shalom Schwartz (1992, 1994) hat ein Wertemodell mit 10 Typen von universellen Grundwerten entwickelt. Seine Annahmen konnten in verschiedenen Studien kulturübergreifend nachgewiesen werden. Werte sind also kein Gut einzelner „moralisch überlegener“ Menschen, sondern etwas, das wir alle besitzen. Nach Schwartz sind Werte auch motivationale Ziele. Sie formulieren, was für einen Menschen von grundlegender Bedeutung ist. Dadurch bilden sie einen wesentlichen Teil seiner Identität1.

Werte beeinflussen auch die Wahrnehmung. Sie fungieren als kulturell und sozial regulierendes Ordnungskonzept, wirken selektiv auf unsere Wahrnehmung und lenken so auch unser Verhalten (Kmieciak, 1976 S. 150).

Zwischenfazit:

Wir können festhalten, dass unsere Werte unsere individuelle Haltung sowie die Auswahl unter verschiedenen Handlungsalternativen und damit unser Verhalten beeinflussen.

Werte haben auch eine soziale Bedeutung

Werte bilden die Grundlage für soziale Repräsentationen und liefern damit gemeinsame Ideen und Vorstellungen darüber, wie wir die Welt sehen. Beispielsweise finden wir in unserem Grundgesetz verschiedene Werte unserer Gesellschaft verankert, wie zum Beispiel Art. 1 GG: Die Würde des Menschen ist unantastbar.

Als ethisch-moralische Zielvorstellungen prägen Werte so auch soziale Normen. Normen klingen streng, bringen aber durchaus Erleichterung in das Zusammenleben von Menschen:

Über herrschende Normen wissen wir schließlich, welches Verhalten von uns erwartet wird. Dadurch können wir uns so verhalten, wie es unsere Mitmenschen von uns positiv erwarten – und dies selbst dann, wenn wir eigentlich etwas anderes im Sinn hatten. (Sie kennen das aus vielen verschiedenen alltäglichen Situationen aus Ihrem beruflichen wie privaten Alltag…) Durch die Wahrnehmung sozialer Normen verläuft unser soziales Leben in der Regel geordnet und ermöglicht das Zusammensein und -arbeiten verschiedener Menschen.

Was bedeuten Werte in Unternehmen?

Für Führungskräfte wie MitarbeiterInnen dürfte diese Auseinandersetzung mit Werten sehr interessant sein. Denn dabei erfahren wir, dass die in einem Unternehmen vorherrschenden – individuellen wie sozial geteilten – Werte bedeutsam sind, weil sie die Auswahl möglicher Ziele und Handlungsweisen von MitarbeiterInnen beeinflussen.

Die sozial geteilten Werte in Unternehmen liefern uns Ideen und gemeinsame Normen, wie wir in unserem Betrieb, unserer Behörde, unserem Unternehmen unsere Arbeit verrichten wollen, wie wir miteinander umgehen, wie wichtig uns Qualität, Wertschätzung, Kooperation und Integrität sind.

Humanistische Werte ermöglichen es Menschen in Unternehmen, sich als respektiert, kompetent und leistungsfähig zu erleben. Dies wirkt sich nach verschiedenen Untersuchungen auch positiv auf diverse hard facts aus (z.B. Umsatzsteigerung, höhere Marktanteile, Rückgang von Fluktuation und Absentismus).

Dem gegenüber können Sie sich vorstellen, wie sich Werte auswirken, die allein von hohem Konkurrenzstreben und Druck geprägt sind.

Unternehmen mit humanistischen Führungswerten sind grundlegend von der Achtung vor der Würde eines jeden Menschen geprägt. Die Wahrnehmung solcher Werte erzeugt aus unserer Sicht unbedingt nachahmenswerte soziale Normen.

Werte in Unternehmen müssen hinreichend operationalisiert sein.

Voraussetzung dafür ist, dass Wertebegriffe in Unternehmen ausreichend operationalisiert sind. Das bedeutet, dass Begriffe, die sich häufig in Leitbildern finden, wie „Menschlichkeit“, „Wertschätzung“, „Partizipation“ so übersetzt werden müssen, dass sie für möglichst viele Menschen in Unternehmen gleichbedeutend verständlich und authentisch wahrgenommen werden. Unterstützt durch authentisches, vorbildliches Führungsverhalten können diese Werte dann tatsächlich das Verhalten der einzelnen Menschen in Unternehmen lenken.

Fazit: Lohnt sich demnach eine Diskussion über geteilte und angestrebte Werte in Unternehmen?

Werte sind nicht nur ein theoretisches Konstrukt, etwas, dass wir insgeheim mit uns tragen. Unsere Werte lenken unsere Wahrnehmung, unsere Ziele und unser Verhalten.

Das bedeutet für Führungskräfte: Um zukunftsfähig zu bleiben, ist ein Austausch darüber, welche Werte in einem Unternehmen geteilt werden und an welchen Werten sich ein Unternehmen ausrichten muss, unerlässlich. Es bedeutet auch eine Auseinandersetzung mit den persönlichen Werten und deren Einflüssen auf das Verhalten als Führungskraft.

Literatur:

Bardi, A. and Schwartz, S.H. (2003): Values and Behavior: Strength and Structure of Relations. In: Personality and Social Psychology Bulletin, 29: 1207-1220.

Fischer, P., Greitemeyer, T., Kastenmüller, A., Vogrincic, C., & Sauer, A. (2011). The effects of risk-glorifying media exposure on risk-positive cognitions, emotions, and behaviors: A meta-analytic review. Psychological Bulletin, 137, 367-390.

Frey, D., Oßwald, S., Peus, C., & Fischer, P. (2006). Positives Management, ethikorientierte Führung und Center of Excellence: Wie Unternehmenserfolg und Entfaltung der  Mitarbeiter durch neue Unternehmens- und Führungskulturen gefördert werden können. In Ringlstetter, M., Kaiser, S. &  Müller-Seitz, G. (Hrsg). Positives Management (S. 237-268). Wiesbaden: Dt. Univ-Verl.

Kluckhohn, C. (1951). Values and value-orientation in the theory of action: An exploration in definition and classification. In: Parsons, T. & Shils, E. (eds.): Toward a General Theory of Action. Cambridge/Mas.: Harvard University Press, S. 388 – 433.

Kmieciak, P. (1978). Werteverfall als Kernproblem westlicher Gegenwartsgesellschaften. Sonde, 11 (2/3), 126 – 137.

Rokeach, M. (1973): The Nature of Human Values, New York.

Schwartz, S.H. (1992): Universals in the Content and Structure of Values: Theoretical Advances and Empirical Tests in 20 Countries. In: Advances in Experimental Social Psychology, 25: 1-65.

Schwartz, S.H. (1994): Beyond Individualism/Collectivism: New Cultural Dimensions of Values. In: U. Kim, H. Triandis, C. Kagitcibasi, S.C. Choi, and G. Yoon (Hrsg.): Individualism and Collectivism: 85-119.

 


1http://www.migration.uni-jena.de/project4/values/?lang=de, Zugriff am 29.12.2016.

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