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Schwarmdummheit?

Die verschiedenen Facetten des Selbst in Gruppen – eine Kurzanleitung für Führungskräfte

Der Mensch ist ein soziales Wesen. Das war schon immer so. Anstatt isoliert vor sich hin zu leben, ist jeder Mensch – bewusst oder unbewusst – Mitglied unzähliger Gruppen. Gründe hat das viele: Es ist bequemer, man fühlt sich sicher, wird aufgefangen. In der Gemeinschaft lebt es sich besser – und arbeitet es sich besser. Gruppenarbeit und Arbeitsteilung erscheinen nur logisch: Mehr Köpfe bedeuten bessere Ergebnisse. Die Geschichte der Sozialpsychologie zeigt jedoch, dass es nicht immer so einfach ist. Jedes Mitglied einer Gruppe ist unbewusst und unfreiwillig psychologischen Dynamiken ausgesetzt. Nur: In wie weit wirkt sich das tatsächlich auf unser Verhalten und unsere Arbeitsleistung aus? Kann man dem als Führungskraft entgegenwirken?

Gruppen und Identität
Im Prinzip ist eine Gruppe ein Zusammenschluss von Personen, die miteinander interagieren, sich gegenseitig beeinflussen und ein gemeinsames Ziel verfolgen. Sobald wir uns als Individuen in einer Gruppe befinden, definieren wir uns weniger auf personaler Ebene („ich“ vs. „du“) als auf sozialer Ebene („wir“ vs. „die anderen“). Je nachdem, welche Gruppe gerade am salientesten ist, stehen die gruppenspezifische Merkmale, die alle Mitglieder teilen, in der eigenen Persönlichkeit im Vordergrund (siehe soziale Identität). Ist man mit seiner Abteilung auf einem Firmentreffen, so versteht man sich als Mitglied der eigenen Abteilung.
Beim Thema Identität sind zwei Punkte entscheidend: Erstens gewinnt der Mensch grundsätzlich durch den Vergleich mit anderen Personen Informationen über sich selbst und zweitens strebt er nach einem positiven Selbstbild (siehe Theorie des sozialen Vergleichs). Eine hohe Ähnlichkeit mit der Vergleichsperson spielt dabei eine wichtige Rolle. Diese ist insbesondere mit Mitgliedern der eigenen (Arbeits-) Gruppe oder Abteilung hoch. Der daraus resultierende Prozess ist nur logisch: Um zu einem positiven Selbstbild zu gelangen, wird die eigene Gruppe (ingroup) aufgewertet und die Fremdgruppe (outgroup) abgewertet. Im Arbeitskontext können daraus Konflikte und Konkurrenzkämpfe zwischen Gruppen entstehen, die es so zwischen einzelnen Kollegen nicht gegebenen hätte.

Wie sich der Einzelne anders verhält
Die Eigen- und Fremdwahrnehmung verändert sich also mit unserer Zugehörigkeit zu einer Gruppe. Aber wie steht es um unser Verhalten innerhalb der Gruppe? Mal ganz ehrlich: Keiner von uns glaubt, dass er sich anders verhält, nur weil er Teil einer Gruppe ist. Schließlich sind wir selbstständig denkende Individuen. Wir halten uns für autonom in unseren Entscheidungen und unabhängig in unseren Meinungen. Nach über 60 Jahren sozialpsychologischer Forschung gibt es jedoch einige sehr stabile Befunde, die oftmals für das Gegenteil sprechen. Diese Erkenntnisse sind besonders interessant, wenn es um Leistungen von Arbeitsgruppen in Organisationen geht, z.B.:

Gruppendenken (Janis, 1972): Bei hoch kohäsiven Gruppen steht das Bedürfnis nach Harmonie und Einigkeit über der eigenen objektiven Meinung des Einzelnen, was sich fehlerhaft auf die Gruppenentscheidung auswirkt.

Normativer sozialer Einfluss: Durch den Wunsch nach Anerkennung und Zugehörigkeit schließen sich Gruppenmitglieder auch offensichtlich falschen Meinungen/Verhaltensweisen, die der Gruppennorm entsprechen, an.

Gruppenpolarisation: Bei Gruppenentscheidungen fallen die Urteile oft sehr viel extremer aus als die Mittelwerte der Einzelurteile. Sobald sich eine Entscheidungstendenz in der Gruppendiskussion herausbildet, schließen sich die Gruppenmitglieder dieser an und suchen kaum noch Gegenargumente.

Hidden Profile: Einzelne Gruppenmitglieder halten Information, über die nur sie alleine verfügen, zurück und schließen sich stattdessen der allgemeinen Meinung an, auch wenn ihre eigene Information essentiell für die Entscheidungsfindung ist.

Was kann die Führungskraft tun?
Erst einmal ist es wichtig, dass soziale Identität an sich natürlich nichts schlechtes ist, sondern sogar essentiell: Ellemers et al. (2004) betonen beispielsweise, dass die Wahrnehmung einer gemeinsamen sozialen Identität mit der Führungskraft einen entscheidenden Einfluss darauf hat, inwieweit die Führungskraft die Bemühung der Einzelnen zur Erreichung eines kollektives Ziels beeinflussen kann. Kurz: Nimmt eine Gruppe ihre Führungskraft als Teil des Teams war, hat diese mehr positiven, motivationalen Einfluss auf den Einzelnen. Die oben genannten destruktiven Prozesse sind außerdem nicht unumstößlich, sondern können durch bewusstes Verhalten der Führungsperson entgegengesteuert werden. So ist es zwar wichtig, die soziale Identität des Kollektivs zu betonen und zu fördern, da diese unter anderem sozialen Faulenzen vorbeugen kann. Gleich entscheidend ist jedoch auch, den Einzelnen zum selbständigen und kritischen Denken aufzufordern und eine Kultur, in der dies und die Mitteilung der verschiedenen Standpunkte in einem Team möglich sind, zu fördern.

Sind Gruppen nun immer destruktiv?
Auch wenn es bisher nicht so klingt: Viele positive Prozesse können durch Gruppen begünstigt werden. Beispielsweise führen soziale Vergleichsprozesse dazu, dass Teammitglieder sich untereinander beeinflussen und somit produktiver arbeiten, als sie es in Einzelarbeit getan hätten. Es ist sogar erwiesen, dass die bloße Anwesenheit anderer Personen zu einer Verbesserung der eigenen Leistung führt. Dieses Phänomen der sozialen Erleichterung tritt allerdings nur auf, wenn es um einfache Aufgaben geht und wenn es für andere ersichtlich ist, wie viel der Einzelne leistet.

Fazit:
In Gruppen und Teams spielen sich unter der Oberfläche weit mehr Prozesse ab, als im ersten Moment zu erwarten sind – im positiven wie im negativen Sinne. Sobald man sich ihner bewusst wird, lassen sich diese Prozesse jedoch kontrollieren und beeinflussen.

Glossar

Gruppenkohäsion: Das Ausmaß in dem einzelne Mitglieder an eine Gruppe gebunden sind, beziehungsweise der innere Zusammenhalt einer Gruppe.

Salienz: (Auffälligkeit) Etwas oder jemand sticht aus seiner Umgebung heraus und wird dadurch leichter wahrgenommen.

Soziales Faulenzen: Arbeiten Individuen einer Gruppe auf ein kollektives Ziel hin, ohne dass dabei die Einzelleistung der Mitglieder bekannt wird, reduziert sich die individuelle Anstrengung.

Theorie der sozialen Identität: Sozialpsychologische Theorie zur Erklärung und Konfliktlösung bei (inter-) Gruppenprozessen. (Tajfel & Turner, 1986)

Theorie des sozialen Vergleichs: Um sich selbst, seine Meinungen und Fähigkeiten einzuschätzen, vergleichen Menschen sich mit anderen, möglichst ähnlichen Personen. (Festinger, 1954)

Quellen:

Ellemers, N., De Gilder, D., & Haslam, A. S. (2004). Motivating individuals and groups at work: a social identity perspective on leadership and group performance. Academy of Management Review, 29(3), 459-478.

Fischer, P., Asal, K., & Krueger, J.I. (2014). Sozialpsychologie. Berlin Heidelberg: Springer Verlag.

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